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前不久，一場(chǎng)老子罷免兒子的風(fēng)波挑動(dòng)了大眾的八卦神經(jīng)。
雙匯母公司萬(wàn)洲國(guó)際發(fā)公告稱，免去萬(wàn)洪建包括董事會(huì)副主席、副總裁、執(zhí)行董事在內(nèi)的所有職務(wù)，原因是“對(duì)公司財(cái)物作出不當(dāng)攻擊行為”。81歲老爸罷免52歲長(zhǎng)子，原本最被看好的接班人突然下了牌桌，輿論一片嘩然。
這家全球最大的肉制品企業(yè)目前仍由創(chuàng)始人、81歲的萬(wàn)隆牢牢掌控。其膝下育有兩子，原本接班人幾無(wú)懸念，現(xiàn)如今又變得撲朔迷離起來(lái)。除了兄弟二人外，家族第三代也開(kāi)始進(jìn)入核心層參與公司管理，又為雙匯的接班問(wèn)題增添了復(fù)雜性。
我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中約有90%為家族式經(jīng)營(yíng)，未來(lái)五到十年內(nèi)，我國(guó)將有300萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)面臨接班換代的問(wèn)題。
當(dāng)我們打趣“二代”們家里有“王位”要繼承的時(shí)候，他們自己可不這么認(rèn)為。
調(diào)查顯示，父代從事傳統(tǒng)制造業(yè)的家族，子代接手并延續(xù)父代產(chǎn)業(yè)的比例僅為10%左右，即便愿意接班，成功率也只有30%左右。子女接班人在意愿和能力上都能符合接班條件的可謂少之又少。
幾年前，某行業(yè)頭部民營(yíng)企業(yè)董事長(zhǎng)因意外離世，正在創(chuàng)業(yè)的獨(dú)子被匆匆叫回，一邊處理父親的后事，一邊在母親的幫助下接管家族企業(yè)。多方壓力之下幾乎要崩潰。但在他看來(lái)，這家企業(yè)是由父親一手創(chuàng)立付出了一生心血，就像自己的“弟弟”一樣，父親不在了，要跟母親一起照顧好“弟弟”，咬著牙堅(jiān)持了下來(lái)。
一路磕磕碰碰，企業(yè)終于回到了正軌。但作為一家非常傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)上原有業(yè)務(wù)各有老臣、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)盤根錯(cuò)節(jié)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，增長(zhǎng)空間有限。
接班人原本對(duì)于家族的傳統(tǒng)生意就沒(méi)有太多興趣，在后續(xù)的經(jīng)營(yíng)中舉步維艱，難有突破，一時(shí)間進(jìn)退維谷，也大大影響了自己的幸福指數(shù)。
對(duì)于家族創(chuàng)一代來(lái)說(shuō)，正值盛年時(shí)很少考慮到接班傳承的問(wèn)題，對(duì)二代孩子們來(lái)說(shuō)當(dāng)下是玩心正盛的時(shí)候。接班？那是很久以后要考慮的事，如此當(dāng)意外來(lái)臨的時(shí)候便有如滅頂之災(zāi)。
與之相對(duì)，更理性的做法應(yīng)是盡早引入專業(yè)機(jī)構(gòu)，如私人銀行的家族辦公室，有序地跟接班人溝通接班意愿、設(shè)定好股權(quán)結(jié)構(gòu)、為意外情況準(zhǔn)備一套應(yīng)對(duì)機(jī)制等，對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)做好隔離。
父母之愛(ài)子，則為之計(jì)深遠(yuǎn)。提前考慮為傳承做準(zhǔn)備、打基礎(chǔ)，把專業(yè)的事交給專業(yè)的人去做，既是對(duì)家族下一代負(fù)責(zé)，也是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。
中國(guó)家族的首選接班人往往還是子女。那么傳統(tǒng)意義上的“子女接班”到底能不能行？歐洲、美國(guó)、日本的家族企業(yè)又是如何解決這道“世界級(jí)難題”的？
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜度決定了接班這件事本身就有很高的門檻，哪怕接班人愿意接下家族企業(yè)的重?fù)?dān)，也存在巨大的“接班失敗”的風(fēng)險(xiǎn)。
傳奇企業(yè)雅馬哈就經(jīng)歷過(guò)這樣一次傳承失敗。
1983年，雅馬哈的“中興之祖”川上源一退休，長(zhǎng)子川上浩接任雅馬哈第七任社長(zhǎng)。一開(kāi)始川上源一就表達(dá)了自己的擔(dān)憂，他曾說(shuō)：“浩會(huì)不會(huì)成為武田勝賴？作為親人的我非常擔(dān)心。”——武田信賴是日本戰(zhàn)國(guó)時(shí)代武田信玄四子，在信玄死后接管武田家，在歷史上被評(píng)價(jià)為有勇無(wú)謀、敗家子。
川上浩非常認(rèn)同當(dāng)時(shí)的美國(guó)式的管理方式，認(rèn)為雅馬哈不行，有很多地方要改，并引入麥肯錫做咨詢，推動(dòng)內(nèi)部的組織改革，推出了一系列新措施。
當(dāng)時(shí)鋼琴、電子琴銷售情況不佳，雅馬哈度假村的事業(yè)也不景氣，再加上新的嘗試大多失敗了，雅馬哈連續(xù)虧損，內(nèi)部陷入一團(tuán)混亂。
1992年，川上浩在越來(lái)越高漲的內(nèi)部壓力下決定退任社長(zhǎng)。在退任的記者會(huì)上，他表示，“從一開(kāi)始就沒(méi)有想過(guò)42歲的年輕人能勝任雅馬哈社長(zhǎng)的大任”。他還表示，“比起通用型的人，我更喜歡成為商品開(kāi)發(fā)和技術(shù)方面的專家”。這或許才是他內(nèi)心最真實(shí)的想法。
這場(chǎng)失敗的接班的后果就是，川上浩退任后，其家族的股權(quán)被慢慢稀釋，失去了控制權(quán)。此后，雅馬哈的歷任社長(zhǎng)均由職業(yè)經(jīng)理人出任，反而是這些優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人帶領(lǐng)雅馬哈重回巔峰。
最心痛的結(jié)果莫過(guò)于此，祖輩創(chuàng)立的事業(yè)在自己這一代人手中失去，企業(yè)跟家族從此一拍兩散。
那么如何界定家族和企業(yè)的關(guān)系，如何為家族與企業(yè)的關(guān)系筑起一道防火墻？是否可以通過(guò)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等方式更合理地安排家族成員所持有的企業(yè)股權(quán)及控制權(quán)？這就牽扯到一系列復(fù)雜的法律、稅務(wù)、金融、企業(yè)治理等方方面面的問(wèn)題，家族要做的是，明確好自己的需求，然后把這些事情交給專業(yè)的團(tuán)隊(duì)去設(shè)計(jì)和執(zhí)行。
很多老牌家族企業(yè)都有自己的傳承方案，并且在上百年的歲月不斷修正。
改革開(kāi)放之后的這一代中國(guó)家族企業(yè)歷史較短，那么對(duì)于國(guó)外歷史悠久的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，什么才是決定家族企業(yè)長(zhǎng)期存續(xù)、穩(wěn)步發(fā)展的“根基”？
怡和集團(tuán)，亞洲歷史最悠久的家族企業(yè)之一，于1832年由兩名蘇格蘭裔英國(guó)人威廉·渣甸和詹姆士·馬地臣在廣州創(chuàng)立，從事對(duì)中國(guó)的貿(mào)易。
兩個(gè)年輕人都極具冒險(xiǎn)精神和足夠勤奮，善于發(fā)現(xiàn)時(shí)代進(jìn)程中的商業(yè)機(jī)會(huì)，比如在東印度公司結(jié)束貿(mào)易壟斷后，開(kāi)展中、印、英之間的貿(mào)易；買下香港開(kāi)埠后第一塊公開(kāi)拍賣的土地；在上海興建第一條鐵路——吳淞鐵路等。
經(jīng)過(guò)一百多年的發(fā)展，怡和集團(tuán)現(xiàn)在是世界500強(qiáng)企業(yè)、雇傭40多萬(wàn)員工，產(chǎn)業(yè)涉及金融及保險(xiǎn)服務(wù)、零售百貨、消費(fèi)市場(chǎng)拓展、工程及建筑、機(jī)械制造、汽車貿(mào)易、運(yùn)輸服務(wù)、房地產(chǎn)及餐飲等。在怡和曾經(jīng)的大本營(yíng)香港，我們熟悉的文化東方酒店、中環(huán)置地廣場(chǎng)都是怡和集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)。
如今，怡和集團(tuán)已經(jīng)傳承到第五代，過(guò)程中股份被分散到家族成員手中，這就存在因?yàn)榧易宄蓡T賣出股份而導(dǎo)致家族控制權(quán)被削弱的風(fēng)險(xiǎn)。有些家族選擇將股份交由信托機(jī)構(gòu)打理，這樣可以持續(xù)為家族成員帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益，同時(shí)仍能保有控制權(quán)。
而掌握怡和集團(tuán)的凱瑟克家族的選擇是構(gòu)建一種特定的股權(quán)結(jié)構(gòu)，盡可能地讓家族成員參與企業(yè)的發(fā)展，保持緊密的家族成員關(guān)系也被當(dāng)作家族價(jià)值觀之一。如今，每一代仍有家族成員自愿加入集團(tuán)，為企業(yè)效勞。
如果說(shuō)還有什么是這個(gè)家族綿延五代而不衰的根基，那就是家族所有人共同秉持的價(jià)值觀，職業(yè)道德、獨(dú)立精神、商業(yè)的前瞻性、對(duì)時(shí)代的適應(yīng)性、決斷力等，這些無(wú)形的資產(chǎn)在漫長(zhǎng)的時(shí)光里被整理、沉淀、傳遞。
很多家族采用“家族憲章”的方式將這些“精神資產(chǎn)”文本化、規(guī)范化，成為家族的航向標(biāo)和行為守則，其內(nèi)容有時(shí)甚至非常細(xì)致，比如李錦記的家族憲章中規(guī)定，“不準(zhǔn)離婚，不準(zhǔn)有婚外情”，“第五代家族成員要先在家族外的公司工作3—5年，才能進(jìn)入家族公司；應(yīng)聘的程序和入職后的考核必須和非家族成員相同”。
相比具體的股權(quán)、財(cái)富分配、金融等方案，“家族憲章”更像是一個(gè)家族的“圣經(jīng)”和“行為手冊(cè)”，看上去它的內(nèi)容相對(duì)務(wù)虛，但卻讓家族傳承“有法可依”，特別是家族面對(duì)重大抉擇的時(shí)候，家族憲章就會(huì)發(fā)揮指南針的作用，辨明是非，指明道路。而制訂“家族憲章”同樣是個(gè)技術(shù)活，應(yīng)由專家團(tuán)隊(duì)陪伴家族去共同完成。
為什么家族都需要一個(gè)“私人辦公室”？
以家族為主體發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，基業(yè)長(zhǎng)青的目標(biāo)注定了家族掌門人必須以更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光提前作出戰(zhàn)略規(guī)劃，當(dāng)然也包括了傳承的設(shè)計(jì)。傳承過(guò)程中的股權(quán)結(jié)構(gòu)、財(cái)富分配、企業(yè)控制權(quán)、法務(wù)稅務(wù)等等一系列專業(yè)問(wèn)題，需要一整套非常專業(yè)、定制化的解決方案。
在老牌資本主義國(guó)家，“家族辦公室”承擔(dān)了這項(xiàng)職責(zé)。它像家族的私人辦公室，幫助家族制訂傳承方案，日常除了打理家族財(cái)富外，它承擔(dān)了很多家族的非金融事務(wù)，包括協(xié)助起草《家族憲章》、組織家族成員大會(huì)、定期舉辦家族聚會(huì)、家族成員身份規(guī)劃、法律稅務(wù)籌劃、安排接班人教育計(jì)劃、高端醫(yī)療、品質(zhì)養(yǎng)老安排等等。
在國(guó)內(nèi)，家族辦公室的普及度還相對(duì)較低。2020年平安銀行私人銀行聯(lián)合福布斯中國(guó)發(fā)布的《2020中國(guó)家族辦公室白皮書(shū)》中提到，僅有20.9%的家族已使用家族辦公室服務(wù)。
國(guó)外很多家族已有上百年歷史，家族辦公室體系早已非常成熟。而中國(guó)的家族企業(yè)發(fā)展歷史不過(guò)短短三十余年，這些中國(guó)家族企業(yè)又自有其特殊性，怎么結(jié)合中國(guó)家族企業(yè)實(shí)際，提供更為定制化、無(wú)邊界的服務(wù)，是國(guó)內(nèi)私人銀行的首要挑戰(zhàn)。誰(shuí)更懂本土用戶，誰(shuí)就能獲得更好的圈層口碑，獲得更多家族的認(rèn)可。
平安私人銀行恰恰在這方面下足功夫，雖然起步較晚，但增長(zhǎng)迅猛。目前私行達(dá)標(biāo)客戶AUM規(guī)模過(guò)萬(wàn)億，年增長(zhǎng)53.8%（2020年底），位列國(guó)內(nèi)私人銀行第一梯隊(duì)。
正如平安私人銀行的發(fā)展愿景“做中國(guó)最智能、國(guó)際領(lǐng)先的私人銀行”，為客戶提供：
1.依托平安集團(tuán)強(qiáng)大的金融資源和金融科技實(shí)力，平安私人銀行專業(yè)化團(tuán)隊(duì)圍繞“投資、理財(cái)、保障、傳承”，為中國(guó)家族定制包括投資管理、財(cái)富傳承、頂層法律架構(gòu)設(shè)計(jì)、稅務(wù)籌劃、接班人教育等一整套傳承方案。
2. 科學(xué)設(shè)計(jì)境內(nèi)外家族信托、保險(xiǎn)金信托等傳承方案架構(gòu)，系統(tǒng)進(jìn)行家族財(cái)富規(guī)劃，讓財(cái)富安全可控，幫助客戶合理規(guī)劃、未雨綢繆、降低風(fēng)險(xiǎn)。
3.平安私人銀行擁有數(shù)百位外部法律稅務(wù)信托學(xué)者組成的專家智庫(kù)，為家族傳承服務(wù)提供智慧支持。幫助客戶制定家族憲章全面梳理家族事宜，實(shí)現(xiàn)家族物質(zhì)財(cái)富和家族精神的順利傳承。
4. 科技賦能，平安私人銀行通過(guò)“五位一體”模式，實(shí)現(xiàn)“智能隨身”客戶服務(wù)，通過(guò)科技手段把高質(zhì)量的金融服務(wù)提供給客戶，全面實(shí)現(xiàn)家族信托投資配置全流程線上化，讓客戶感受到有溫度的金融服務(wù)。
5.平安私人銀行打造了企業(yè)家專屬服務(wù)平臺(tái)“企望會(huì)”，為企業(yè)家個(gè)人及企業(yè)提供包括投融資、財(cái)富規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)賦能在內(nèi)的一站式金融解決方案。同時(shí)，搭建“平安樂(lè)善”公益平臺(tái)，為企業(yè)家家族提供一站式慈善規(guī)劃服務(wù)。
“平安傳家，傳承平安”，盡早引入專業(yè)團(tuán)隊(duì)參與到家族傳承中，本身就是一種先進(jìn)的“治家”理念，平安私人銀行帶來(lái)的不僅僅是解決方案，更是對(duì)家族長(zhǎng)長(zhǎng)久久的陪伴，在長(zhǎng)期服務(wù)和交互中建立的信任為家族營(yíng)造安全港灣，扶助一代又一代家族成員走向基業(yè)長(zhǎng)青，同時(shí)也助力了我國(guó)優(yōu)良傳統(tǒng)家風(fēng)弘揚(yáng)、構(gòu)建和諧社會(huì)。
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